Até a Copa do Mundo, a maioria das vezes que o Itaú Unibanco aparecer no horário nobre da televisão vai ser para falar de seguros. Normalmente focado em crédito e opções de investimentos – vide a divertida esquete “manja debêntures?” -, a publicidade do banco voltada para a área vem em linha com a nova ordem do grupo para sua operação de seguros: explorar o canal bancário e aproveitar melhor a própria base de clientes.

O Itaú está no meio do processo de venda de sua operação de seguros de grandes riscos, segmento em que o Bradesco reduziu significativamente sua exposição nos últimos anos e em que o Banco do Brasil divide o risco com a Mapfre.

A nova postura do Itaú no mercado de seguros parece fechar um ciclo de reposicionamento dos grandes bancos na área, que tem o Bradesco como referência: a operação de seguros da instituição responde por 30% do lucro do conglomerado há anos. O canal bancário ganhou maior destaque, porém, depois da abertura de capital da BB Seguridade, que mostrou como esse é um negócio rentável – o retorno sobre o patrimônio da companhia gira na casa dos 40%.

O alcance da venda de seguros entre clientes de bancos no Brasil é muito baixo, segundo a agência Standard and Poor’s (S&P). “Isso significa que ainda há muito espaço para crescer”, diz Amalia Bulacios, analista da agência. Segundo ela, em países em que o mercado de seguros é mais maduro esse percentual chega a 30% dos clientes de bancos.

No Brasil, quem chega mais perto desse percentual é o Bradesco, em que 25% dos clientes têm algum produto de seguros do banco. No Itaú, essa fatia fica entre 20% e 25%, segundo Fernando Teles, diretor executivo da área de seguros do Itaú. Ele ressalta, porém, que esse percentual é muito disperso entre os produtos de seguros. “Há seguros em que o alcance dentro da base do banco chega a 50% e tem outros que são bem menores, como o seguro viagem.” Na BB Seguridade, o espaço de crescimento é ainda maior, com 13% dos clientes do banco com apólices.

Segundo Ângela de Assis, diretora de operações da BB Seguridade, dos 60 milhões de clientes do banco, entre 15 milhões e 18 milhões têm alta propensão de consumo de seguros. “Chegar a 25% dos clientes do banco é um número factível, na nossa visão”, afirma.

Esse canal é tão relevante que tem até um nome próprio em inglês: “bancassurance”, uma mistura das palavras “bank” e “insurance”. Segundo Amalia, a queda da rentabilidade na concessão de empréstimos tem levado os bancos a diversificar suas receitas, e o “modelo de bancassurance tem se mostrado bom nisso”.

Apesar do ainda grande espaço para crescimento, o balcão do banco já é hoje o principal canal de comercialização de apólices no país. A S&P estima que próximo de 60% de toda a receita de prêmios de seguros seja originada em instituições financeiras.

Os grandes bancos, porém, têm mudado a forma como fazem negócio em seus balcões, focando na distribuição dos produtos e deixando o gerenciamento do negócio com parceiros. Na BB Seguridade, por exemplo, o BB tem parceria com seguradoras especialistas para cada área de negócios. Já o Itaú tem uma “joint venture” com a Porto Seguro para as carteiras de seguros de residência e automóvel, em que a margem é bastante apertada. O Bradesco atua sozinho na área.

O modelo de distribuição de seguros dentro da agência do Bradesco também se diferencia dos demais concorrentes. Enquanto BB e Itaú capturam os ganhos da comercialização das apólices com uma corretora dentro de suas estruturas, o Bradesco escolheu ter corretores independentes lotados nas suas agências – para quem paga uma taxa de corretagem, remuneração essa que o BB e o Itaú mantêm dentro de casa.

“O gerente do banco tem diversas atividades no dia a dia, o que dificulta ter conhecimento profundo de um produto mais complexo de seguros, por isso é necessária a figura do especialista”, diz Marco Antonio Rossi, presidente da Bradesco Seguros e vice-presidente do banco. A instituição tem 35 mil corretores credenciados, mas não informa quantos atuam dentro das agências.

Já no BB e no Itaú é necessário incentivar a força de vendas a oferecer seguros. Nesses dois casos, o modelo é parecido: a venda de apólices faz parte da composição de produtos que o gerente tem que vender, do bolo de metas a cumprir. “E caso de um gerente que tenha alto nível de cancelamento de apólice, isso conta de forma negativa para o seu resultado, o que desincentiva a venda por impulso”, diz Teles, do Itaú.